Uppföljning och utvärdering

2018-12-05

Uppföljning och utvärdering i ditt handlingsinriktade ledarskap

I det strategiska ledarskapet har man som högre organisatorisk chef två påverkanskanaler, dels den imageinriktade som har allra störst påverkan och dels den handlingsinriktade påverkan som vi bedriver till våra länkar, dvs våra mellanchefer. Idag kommer vi att rikta blicken mot den handlingsinriktade påverkan och speciellt vikten av uppföljning och utvärdering för att information och budskap ska nå hela vägen ut.

När ledningen på olika nivåer bestämmer om en förändring eller att ett visst budskap ska ut i organisationen så tar det alltid längre tid för att få det att nå hela vägen ut. Traditionellt så går budskapet/informationen vidare till nästa led som tolkar och kanske omtolkar för att förstå hur det kommer att påverka den delen i organisationen. Den filtrering som sker är nödvändig men förvanskar eller förvränger emellanåt det som var tänkt från början. Läs mer om organisatoriska filter här.

Budskapet får du kvittens på från dina mellanchefer genom att de sammanfattar och att ni därifrån har en dialog om vad det kan innebära för denne och dennes del i organisationen. Därefter behöver en uppföljning och utvärdering ske vartefter. Det är när vi väl börjar jobba med det nya som man ser vad som eventuellt behöver justeras för att målet ska nås.

En kommentar jag ofta hör från chefer är – ”Men vi har ju redan kommit överens om vad som ska göras/sägas. Vad är det som gör att inget händer/att det tar sådan tid?”

Förändring/förädling tar tid eftersom det är lättare att göra som det tidigare gjordes eftersom det kräver minst energi från hjärnan. Det gör att vi behöver planera in tid för uppföljning och utvärdering. I uppföljningssamtalen får vi dessutom reda på om det är något som är svårt och som kommer att ta längre tid än vad vi först beräknade. När de nya beteendena börjar fungera så kan vi dra ner på just den uppföljningen och fokusera på annat som inte fungerar tillfredsställande än.

Ett sätt att ha uppföljning på som också stimulerar till en lärande organisation, är när vi utvärderar processen istället för själva resultatet. Att utvärdera processen handlar om att vi ställer coachande frågor om vad som har gjort att min mellanchef har tagit sig så långt som hen har kommit. Exempel på frågeställningar kan vara:

  • Hur har du gjort konkret för att ta dig så här långt?
  • Vilka framgångsfaktorer gjorde att du tog dig hit?
  • Vilken effekt har det fått?
  • Finns det något du hade kunnat göra annorlunda, nu när du ser det så här i efterhand?
  • Vilken effekt tror du att det skulle ha fått?
  • Vad tänker du nu göra framåt tills vår nästa uppföljning?

Tips för uppföljning och utvärdering

  1. Redan när ni i ledningen planerar för vad som ska kommuniceras, behöver ni även göra en kommunikationsplan med tydligt syfte och mål för kommunikationen.
  2. När du som högre organisatorisk chef informerar dina mellanchefer/förstalinjes chefer om det nya, ska det finnas en plan för hur och när uppföljning och utvärdering ska gå till.
  3. Se till att ha avsatt tid i din och chefens kalender för dessa samtal som ska ha sin prioritering. Om ni hoppar över ett samtal finns det risk att processen försenas och att ni inte har koll på vad som sker.
  4. Bestäm vilka frågeställningar varje samtal ska innehålla så att ni båda kan komma väl förberedda och ha fokus på endast detta i samtalet.
  5. Tänk på att utvärdera processen så ofta som möjligt i dessa samtal för att minska fokus på resultatet och öka fokus på lärandet.
  6. Dokumentera samtalet på lämpligt sätt.
  7. Kom ihåg att ha en dialog så att eventuella svårigheter i processen blir synlig och kan justeras. Eftersom det är människor vi arbetar tillsammans med så blir det aldrig riktigt som planen var från början. Både motstånd och att medarbetarna kommer med mer smarta idéer till lösningar gör att planen kommer att förändras.

Stort lycka till!

Irene Häll
Dipl. Organisationskonsult, konceptansvarig Strategiskt Ledarskap