Ledarskapsbloggen

Visa

Hur länge tvättar du händerna?

2020-10-15

Hur ofta och hur länge tvättar du händerna? Förändring – lätt och samtidigt svårt!

Jag har nöjet att jobba med förändring. Nöjet skriver jag – fast för många är förändring inte alls ett nöje. Och ibland inte för mig heller.

I teorin är det lätt. Åtminstone om grundförutsättningarna trygghet, tillit, vilja och engagemang finns. Men om de inte finns så uppstår ofta motstånd. Motstånd till att förändras. Då går förändring trögt och ibland lyckas man inte alls. Varför? Jo, delvis för att vi är människor med hjärnor som har mekanismer som triggar på hot och som då utlöser försvar av olika slag.

Mitt nöje består i att få jobba med organisationer och stötta dem i att lyckas med förändringsprojekt. För att lyckas med det och för att lyckas fullt ut så behöver man kunskaper om och reflektera över hur vi människor fungerar – hur vår hjärna fungerar och hur tankar och känslor påverkar våra beteenden. En annan förutsättning för att lyckas fullt ut är att ha en väl genomtänkt plan, struktur och en modell att ”hålla sig till”. Detta vet man! Det finns både mycket forskning och erfarenheter som styrker det.

En modell som jag själv använder och har god erfarenhet av vid arbete med förändring är ADKAR-modellen. Det är företaget Prosci Inc. som ligger bakom bl a denna modell och även andra verktyg.

Kortfattat är ADKAR en modell som illustrerar att en förändringsprocess går genom olika kritiska faser och steg. I de olika faserna är det avgörande att tillgodose olika behov, d v s att göra olika saker för att förändringen från ett nu-läge till ett önskat läge skall löpa på, lyckas och slutligen bli bestående.

Förkortningen ADKAR står för Awareness, Desire, Knowledge, Ability och Reinforcement. Översatt till svenska och kanske mer konkret innebär det:

  • kännedom om förändringen – vad och varför,
  • vilja och engagemang hos berörda i organisationen att aktivt delta i processen och att acceptera förändringen,
  • kunskap om vad och hur jag skall förändra,
  • förmåga att genomföra det som krävs av mig för att åstadkomma förändringen
  • uppföljning för att säkerställa att vi fortsätter med t ex ett nytt arbetssätt och/eller beteende och inte faller tillbaka i gamla mönster.

Faktum är att ADKAR-modellen går att applicera på såväl stora som små förändringsprojekt. Jag läste ett blogginlägg skrivet av Janice Epp, Master Instructor på Prosci. Det hon skriver illustrerar tydligt det sistnämnda. Det är också ett tydligt exempel på hur man skall tänka när man leder förändring tycker jag. Lite omskrivet är Janice budskap följande:

I början av pandemin började Folkhälsomyndigheten (FHM) att informera om vikten av handtvätt som en effektiv taktik för att förhindra infektion, eftersom en källa till smittspridning av COVID-19 är kontakt mellan händer och ansikte. Effektiv handtvätt är alltså ett kritiskt beteende. Man kan säga att när vi först fick den här informationen befann vi oss i Awareness-fasen, det första elementet i ADKAR-modellen.

Satt i en organisatorisk kontext så skulle man kunna öka medvetenheten om behovet av korrekt handtvätt genom att i tillägg till den information som FHM kommunicerar återkommande informera inom organisationen om vikten av att tvätta händerna och varför. Man kan också ställa frågan till medarbetarna ”vad kan vi hjälpa till med för att underlätta för er så att en beteendeförändring skall ske?” Många av oss har säkert inte ett önskat beteende avseende handtvätt inlärt sedan tidigare. Man skulle också med fördel prata med chefer om att fullgöra sin viktiga roll som betrodda kommunikatörer, d v s att upprepa informationen och förmedla budskapet i sin grupp och i enskilda samtal med varje enskild medarbetare.

Vilja att stödja förändringen – Desire

Som en förebyggande åtgärd är handtvätt både kostnadseffektivt och relativt enkelt att genomföra. Varför är det då nödvändigt att fortsätta betona vikten av att utöva god handhygien? Jo, därför att medvetenheten om behovet av handtvätt inte automatiskt skapar en inre vilja och drivkraft hos individen att ändra sitt beteende.

Genom att ta oss tid att förstå om en person gillar, eller ogillar, förändringen och varför, så kan vi senare bidra till att vilja och inre motivation infinner sig. När människor står inför en förändring frågar de sig automatiskt först: ”Vad innebär det här för mig? Fördel eller nackdel?” D v s “what’s in it for me?”. Vi vet inte vad som får någon att vilja förändras eftersom varje individ är unik. Vi tolkar information olika, har olika behov, drivkrafter och mål. Genom att fråga, lyssna och förstå i en coachande dialog kan du i de flesta fall säkerställa att en inre motivation växer fram hos den enskilda individen. I det här exemplet skulle det kunna vara att den individen avsevärt minskar risken att bli smittad och infekterad av Covid-19 om hon eller han ändrar sitt handtvättande.

Kunskap om hur man förändrar sig – Knowledge

Det leder oss till nästa ADKAR-element – Kunskap. Vet alla verkligen hur man tvättar händerna effektivt? Janice Epp’s iaktagelse är att de flesta inte gör det och hon refererar i sin blogg till de olika tekniker som hon har noterat på t ex offentliga toaletter. Nämligen allt ifrån ingen handtvätt alls till att bara skölja händerna med vatten och skaka händerna, 5 sekunder tvätt utan att tvåla in händerna, 5 sekunder med intvålning, 15 sekunder med tvål och slutligen till att tvåla in händerna ordentligt i 20–30 sekunder och därefter skölja av.

Som säkert de flesta av oss nu har lärt sig är den enda effektiva och rekommenderade metoden i det här fallet 20-30 sekunders ordentlig intvålning och därefter skölja med vatten. Att räkna till 30 i huvudet när du tvättar händerna hjälper dig att förstå och ha koll på hur lång tid det ska ta. Vi måste också lära oss att handleder, mellan fingrarna och under ringar och naglar behöver extra uppmärksamhet när vi tvättar händerna. Om man inte har tillgång till tvål och vatten är handdesinfektionsmedel med en alkoholhalt på 60% eller mer en anständig ersättning menar expertisen.

All denna information ovan bidrar till individens ökade kunskap om hur man förändrar sig.

Organisationer kan öka kunskapen om hur man ”gör rätt” genom att tillhandahålla information och resurser som medarbetare behöver, såsom instruktioner, utbildning och utrustning. Se till att detta är framtaget och tillgängligt när människor är redo att lära sig eftersom kunskap är avgörande för att gå vidare i förändringsprocessen till nästa steg i ADKAR-modellen – Förmåga.

Förmåga att tillämpa färdigheter och nya beteenden – Ability

Det fjärde elementet i ADKAR-modellen är förmåga. Människor måste kunna tvätta händerna effektivt oavsett när. Handtvål finns oftast tillgängligt på toaletter och i lunch- och fikautrymmen. Men handdesinfektionsmedel kan vara svårare att hitta där eller när du behöver det, även om många företag nu säkerställer att det finns tillgängligt på många platser. Det kan göra att det blir en utmaning att hålla händerna rena när du är på språng och inte i närheten av tvål och vatten.

Det är alltså viktigt att förstå att människor kan erfara hinder för förmågan att tillämpa nya beteenden när de går igenom en förändring.

Din organisation kan öka individens förmåga genom att ta bort eventuella hinder relaterade till tid, ansträngning, energi och/eller fysiologiska och psykologiska problem. Ge människor tid och möjlighet att lära sig rätt handtvättstekniker. Säkerställ tillgången till handdesinfektionsmedel efter behov. Förstå individuell rädsla, stress och oro. Ledare och chefer måste förstå individernas behov och om organisationen kan tillgodose dessa och överkomma deras eventuella utmaningar, t ex kravet på effektiv handtvätt, och i så fall hur.

Förstärkning/uppföljning/påminnelse för hållbar förändring – Reinforcement

Det femte och sista elementet i ADKAR-modellen är Förstärkning. Hur säkerställer man att förändringen, t ex det nya handtvättbeteendet, faktiskt består och blir hållbar?

Över tid när kanske informationsflödet avtar lite och vi inte blir så påminda av omvärlden längre och gemene man kanske slappnar av och inte ”orkar” motivera sig själv så är det ju lätt att vi återgår till våra vanliga vanor och rutiner. Det är troligt att det också blir så med nya handhygienrutiner. I situationen med Covid-19 vet vi dock att betydelsen av effektiv handtvätt kommer att vara aktuell ännu lång tid framöver.

Det är lätt att tro och hoppas att ett nytt beteende snabbt har befästs och vi som företagsledning t ex riktar uppmärksamhet och fokus på något annat vi tycker är viktigt. Då behöver vi komma ihåg att förändring sker över tid och bakslag är naturligt. Vi behöver ”hålla i och hålla ut” och följa upp till dess att ett nytt beteende eller ny vana har blivit bestående – d v s att individen gör saker utan att behöva mobilisera hjärnenergi och -kraft att komma ihåg och att motivera sig själva till att göra det. Till dess att det så att säga ”sitter i ryggmärgen”.

Din organisation kan förstärka och upprätthålla effektiva handtvättbeteenden genom att t ex ge positiv bekräftelse när medarbetare gör rätt, lyfta fram goda exempel och genom att fira framgångar. En regelbundet fortsatt kommunikation och påminnelse om vilken förändring som skall göras, vikten av den och vad konsekvensen blir om inte förändringen genomförs ökar ytterligare chansen till bestående förändring. Det är också rekommenderat att samla in information/feedback genom t ex enkäter, spåra och identifiera fluktuationer i beteenden för att sedan adressera dessa och generellt engagera sig med människor om ämnet handhygien. Allt detta för att säkerställa en långsiktigt hållbar förändring.

Förändring är utmanande! Men vi kan göra det lättare genom att skaffa oss kunskap om och vara uppmärksamma på vad som händer ”inombords” och vilka beteenden det triggar hos människor när vi tvingas till förändring. Om vi dessutom har upprättat en väl genomtänkt strategi och planer för förändringsledningen, ser till att vi har rätt kompetenser och resurser på plats och använder en tydlig och fungerande struktur för att leda arbetet så ökar chansen avsevärt för att vi skall lyckas med vårt förändringsprojekt!

Mats Brager
Ledarskapskonsult, HumaNova Ledarskap

Läs fler bloggar härFölj oss på LinkedIn

Hoppfull ledare

2020-09-28
Berättelser
Berättelser

En ”hoppfull” ledare

Är du en hoppfull ledare? Ja, motsatsen kanske ingen vill identifiera sig med.

Jag har mött många olika slags ledare. Vi utövar alla vårt ledarskap utifrån vår unika personlighet och det kan vara gott nog, men vissa ledare är extra framgångsrika i att sprida den där känslan av att allt är väl. En känsla av att ur allt det som sker i vår omvärld, kommer det något gott, en känsla av tillit, hopp och framtidstro.

Vad skapar ett sådant ledarskap?

Förstås en gemensam vision, någonting att tro på och hålla fast vid när omvärlden förändras. Ett gemensamt syfte som skapar meningsfullhet i vardagen. Tydliga roller, mål och förväntningar. När jag kan se mitt bidrag till helheten och känna mig som en del av ett större sammanhang, skapas en känsla av delaktighet. Här väcks en motivation inifrån, som får mig att ”investera” det där lilla extra.

Allt detta är naturligtvis viktigt men ibland funderar jag över om inte ”det stora ofta föds i det lilla”. I medvetna möten skapas magi. I närvaro och nyfikenhet föds kreativitet. I ödmjukhet och öppenhet byggs tillit. I möten bortom våra roller väcks respekt. I kommunikation från hjärtat spirar glädje.

Vad vill du bidra med i den här stunden, vid just det här mötet, när du träffar dina kollegor, medarbetare eller chefer?

Hoppfullhet sprider sig…😊

Vi har många alternativ för dig som vill utveckla ditt ledarskap, kurser både fysiskt och digitalt. Läs vidare på vår hemsida.

Läs fler bloggar härFölj oss på LinkedIn

Att leda i kris

2020-03-30

Vet du inte vad du ska läsa?

Klicka på knappen för att få en slumpvald artikel presenterad för dig.