Ledarskapsbloggen

Visa

Att leda i kris

2020-03-30

Att leda i kris

Som chef har du en nyckelroll när en kris inträffar. Det är du som leder teamet och i en traumatisk situation är behovet av en stark ledare stort.

Ibland inträffar plötsliga och traumatiska händelser som vi inte kunnat förutse och som vi helst av allt hade velat slippa. En vanlig reaktion på en sådan händelse är chock eller förnekelse. Ditt uppdrag som chef är att leda ditt team genom krisen.

Krishanteringssystemet bygger på tre perspektiv

Ansvarsprincipen som innebär att den som har ansvar för en verksamhet under normala förhållanden ska ha motsvarande ansvar under kris- och krigssituationer.

Likhetsprincipen som innebär att verksamhetens organisation och lokalisering så långt som möjligt ska överensstämma i fred, kris och krig.

Närhetsprincipen som innebär att kriser ska hanteras på lägsta möjliga nivå i samhället.

Din roll som chef

I en situation, som präglas av chock och förvirring, uppstår ett extra starkt behov av att söka stöd från en stark ledare. Ditt ansvar för dem du leder och dig själv kommer att ställas på sin spets.

Du behöver vara väl medveten om att alla reagerar olika i krissituationer. Därför behöver du ta hand om dina medarbetare på ett medkännande och respektfullt sätt.
Du behöver finnas till hands för att lyssna, svara på frågor och viktigast av allt informera om den fakta du har till medarbetarna.
Du behöver vara beredd att stå stadigt när dina medarbetare projicerar sin ilska, förtvivlan och sorg på dig.
Var uppmärksam på dig själv! Hur påverkas du av situationen, ditt omdöme kan påverkas. Vad behöver du för stöd för att kunna leda dina medarbetare? Din förmåga att agera som chef kan påverkas. Blir det för ansträngande kan det vara lämpligt att lämna över till någon annan.
Vad som än händer behöver någon arbetsleda, omprioritera och organisera för att verksamheten ska fungera.
Kriskurvan hjälper dig att förstå krisreaktionernas faser.

  • Hur vi reagerar i kris beror på individuella faktorer och på hur svår krisen är. Kriskurvan är en modell för att bättre förstå krisreaktionernas olika faser.
  • Tiden för hur länge de drabbade befinner sig i varje fas varierar kraftigt. Det kan ta allt från ett par dagar upp till flera år.

De ledare som fungerar bra under starkt påfrestade situationer är oftast trygga individer med god självkännedom och gott självförtroende. De har förmågan att behålla sitt lugn och kan ta till sig kritik. De vågar ta beslut och agera utifrån sin egen övertygelse. De tar reda på FAKTA – vad har hänt, vilka åtgärder är vidtagna så här långt. De tar ut en RIKTNING – vart vill vi, vilka är våra prioriteringar. De intresserar sig för ANTAGANDEN – vad tror vi om utvecklingen, vilka konsekvenser kan det få för oss. Och slutligen de är tydliga med sitt BUDSKAP – vilket är det övergripande budskapet, vilka är våra primära målgrupper, vad behöver de veta och hur ofta och i vilka forum.

Här är sju lärdomar för ledare som är ansvariga för att leda organisationer genom en kris:

Lärdom 1: Ledare måste acceptera verkligheten som den är. Det börjar med den ledaren. Ledaren behöver se sig själv i spegeln och erkänna sin del i helheten. Samla dina medarbetare och kom överens om en gemensam bild av situationen och vilka grundorsakerna är. Samla FAKTA. Ni kan inte tillsammans lösa de problem ni har framför er om ni inte erkänner att de finns.

Lärdom 2: Oavsett hur illa det är ställt, kommer det att bli värre.  Många ledare är övertygade om att med några snabba åtgärder så är problemen som bortblåsta. Det är mycket bättre för ledaren att förutse det värsta men hoppas på det bästa och agera utifrån det. Det är viktigt att med kraft se över det som driver kostnader och intäkter för att stå stadigt under tiden tills vändningen kommer.

Lärdom 3: Cash is king! Under goda tider oroar sig många ledare mer för vinst per aktie och intäktsökning än vad de gör för sin balansräkning. I en kris är kontanter kung. Glöm inkomst per aktie och alla aktiemarknadsåtgärder. Frågan är: ”Har din organisation tillräckligt med kontanter för att överleva de svåraste omständigheterna?”

Lärdom 4: Ensam är inte stark. I en kris agerar många ledare som Atlas och bär alla världens problem på sina axlar. De avgränsar sig och tror att de kan lösa problemet själva. I verkligheten måste ledare ha hjälp av alla sina medarbetare för att hitta lösningar och att genomföra dem. Detta innebär att bygga upp medarbetarnas självtillit, be dem om hjälp och idéer och få deras ”committment” inför det som behöver göras.

Lärdom 5: Var en förebild. Innan du ber andra att offra sig behöver du först göra det själv. Om det finns uppoffringar som behöver göras – och det kommer det att finnas – bör ledaren stiga fram och göra de största uppoffringarna själv. Alla gör vad ledaren gör. Inte vad ledaren säger. Kommer ledaren att stå stadigt på sin värdegrund? Kommer ledaren att ha sin moraliska kompass rätt riktad? Kommer ledaren att böja sig för yttre press eller konfrontera krisen? Kommer ledaren att förföras av kortsiktiga belöningar, eller kommer hen att offra snabba kortsiktiga vinster till förmån för långsiktiga och hållbara lösningar?

Lärdom 6: ”Never let a good crisis go to waste” (citat: Winston Churchill). När det går bra motsätter sig människor stora förändringar eller åtminstone försöker de komma undan med mindre anpassningar. En kris ger ledaren plattformen för att göra nödvändiga förändringar som hade varit nödvändiga att göra i vilket fall som helst. Krisen gör att implementeringen av förändringen kommer att kännas nödvändig och behöver skyndas på.

Lärdom 7: Var aggressiv på marknaden. Det kan låta motsägelsefullt, men en kris erbjuder den bästa möjligheten att ändra spelet till din fördel, med nya produkter eller tjänster för att ta marknadsandelar. Många ser på en kris som något att bara ta sig igenom tills allt är som vanligt igen. Men ”business as usual” kommer aldrig tillbaka eftersom marknaden kan vara oåterkalleligt förändrad. Varför inte proaktivt skapa förutsättningar för att möta den förändrade marknaden till din fördel istället för att reaktivt vänta och se vad som händer?

Källa (fritt översatt): Bill George, Professor at Harvard Business School, former Medtronic CEO

Känns detta igen?

  • Förvirrande telefonsamtal börjar komma. Inbjudan till det stora eventet som gått ut till tusentals befintliga och presumtiva kunder/samarbetsparters saknar adress. Datumet närmar sig och Tina, marknadschefen, får starka stresspåslag.
  • Alla tittar på chefsanalytikern, Kalle, i panik. Tidsfristen för den årliga rapporten är i morgon och ett nätverksfel har gjort att alla datorer på kontoret är döda. IT-teknikerna har inte kunnat identifiera problemet än mindre fixa det.
  • Två byggnadsarbetare slår ner en vägg vid en kontorsrenovering och informerar Stina, företagets verksamhetschef, om vad de upptäckt. ”Vi är ganska säkra på att det är asbest. Dina anställda är utsatta för fara och kan snabbt insjukna.”

Kriser kan se olika ut, och de slår ofta till utan varning. Många stora organisationer har formulerat beredskapsplaner för nödsituationer. Men vad de flesta av dessa planer utelämnar är en avgörande faktor för effektiv krishantering: Emotionell intelligens (EI), dvs en intelligent hantering av de känslor som följer med en kris, är avgörande. En känslomässigt intelligent ledare kommer att hantera alla kriser, stora eller små, bättre än någon utan EI-kompetens.

De fyra delarna i emotionell intelligens kan hjälpa en ledare att möta kriser med lägre stresspåslag, mindre känslomässig reaktivitet och färre oavsiktliga konsekvenser.

  • Självmedvetenhet
  • Självhantering
  • Social medvetenhet
  • Relationshantering

Självmedvetenhet

Du visar självmedvetenhet när du är medveten om dina egna känslor och dina tankar om dem. Ordet ”Kunskap är makt” gäller här. Att vara medveten om dina egna automatiska tankar och känslor och hur de påverkar dig ger dig ansvaret, vilket gör att du minskar risken för att bli ”kidnappad” och reagera på autopilot.

När Tina får veta om missen i inbjudan oroar hon sig för hur mycket arbete som krävs för att åtgärda problemet. Hon projicerar utan tvekan sin ilska på de medarbetare som skulle korrekturläsa inbjudan. Men med medvetenhet om sina känslor kan hon välja att agera på ett konstruktivt sätt, dvs snabbt skicka en korrigering till inbjudan och se till att det finns bättre rutiner för korrekturläsning i framtiden.

Självkontroll

På samma sätt är Kalle galen av frustration över den tekniska röran som han står inför. Utan självkontroll kommer Kalle att vara fast i en ”amygdala-kapning” och vara styrd av sina känslor. Amygdala, ”slåss eller fly”-delen i hjärnan, reagerar snabbt på hot – verkliga eller upplevda. Och under en ”attack” kan amygdala övermanna prefrontala cortex, hjärnans område som är ansvarig för planering och strategi. I boken ”Hjärnan och känslomässig intelligens”, kallas amygdala för hjärnans ”dåliga chef” och prefrontala cortex kallas hjärnans ”goda chef”.

När du är mitt i en kris, vill du att den ”goda chefen” ska komma till jobbet och ha kontroll över den ”dåliga chefen”. Du kan träna din hjärna för att stärka prefrontala cortex förmåga att utöva kontroll över amygdala. Forskning gjord av Richard Davidson och Jon Kabat-Zinn visar att regelbunden träning i enkla mindfulness-övningar kan skapa mer motståndskraft. Allt detta resulterar i ledarskap som är mycket känslomässigt mer balanserat och effektivt.

Social medvetenhet

Stina står inför stora utmaningar när det gäller att hantera asbestproblemet och dess potentiella effekt på kollegor och medarbetare. Mycket av arbetet som ligger framför henne handlar nu om människor som är oroliga och/eller upprörda, inklusive potentiellt sjuk personal och de panikslagna byggarbetarna och skyddsombud. Om Stina möter var och en av dessa människor med empati och förståelse för deras oro, kommer hon att ha större chans att på ett framgångsrikt sätt lösa krisen, med personalens hjälp. Om hon har en känsla av social medvetenhet för alla de sätt på vilka krisen kan påverkar företaget, människorna och vilka delar som behöver vara inblandade för att lösa problemen, kommer hon sannolikt att lyckas med att hantera det utan att missa något viktigt.

Relationshantering

”När krisen slår till är det viktigt att kunna hantera relationer mellan människor. Jag kallar relationshantering – ”visa vänlighet med ett syfte” – dvs förmågan att kunna hantera konflikter, främja lagarbete och att påverka människor i den riktning du önskar. Var och en av dessa förmågor kräver självmedvetenhet, självkontroll och social medvetenhet. Att utveckla dessa kompetenser kommer att ta tid och ansträngning, men du kommer att belönas för ditt arbete. Du kanske inte kan få krisen att försvinna, men emotionell intelligens hjälper dig och organisationen att ta er igenom de kommande månaderna mycket smidigare.”

Källa (fritt översatt): Daniel Goleman, “Emotional Intelligence”

Så sammanfattningsvis undvik dessa fem enkla misstag som många av våra ledare gör:

  • De fokuserar på resultat i stället för orsaker
  • De tror att organisationer är maskiner
  • De misslyckas med att se bortom sina egon
  • De saknar självmedvetenhet
  • De värderar aktivitet

Följ oss på LinkedIn

Att utveckla och bryta ner visionen

2020-03-12

Att utveckla och bryta ner visionen

En enkel och inspirerande vision får chefer och medarbetare på alla nivåer att utveckla strategier kring gemensamma mål för att nå en bättre framtid tillsammans. En trovärdig vision syns även utåt till kunder och andra intressenter. En av orsakerna till att organisationer förnyar visioner är för att motivera medarbetarna till ökat resultat.

Visionsbyggandet sker oftast på högsta ledningsnivå. En senior högre ledning vet att de inte har all viktig information då de befinner sig långt ifrån slutkund/brukare/användare och den operativa verkligheten som finns längst ut i organisationen. De behöver därför ge utrymme för att chefer och ledare på alla nivåer översätter och bryter ner visionen till aktuell nivå samt att de i sin tur ger ledningen feedback på vad som fungerar och vad som inte fungerar i arbetet med visionen.

Enligt HBR Leader´s Handbook har man identifierat olika sätt som chefer och ledare, oavsett nivå, kan bidra till högsta ledningens visionsarbete. Genom att bjuda in ditt team till delaktighet i visionsarbete kan ni tillsammans utveckla en vision för teamet som hänger ihop med den övergripande visionen.

När du och ditt team bryter ner/översätter de övergripande visionen, titta på vad andra avdelningar/enheter/grupper som ”kuggar i” er del av verksamheten har gjort eller kommer att göra. Det ökar samarbetet er emellan och kommer att driva på den professionella utvecklingen som leder till ett större ansvarstagande över tid. Dessutom kommer det att ha en gynnsam effekt på era resultat framåt. Det här arbetet ökar även möjligheten för psykologisk trygghet och tillit inom organisationen. Inte bara inom ditt team.

Kom ihåg att stämma av ert teams vision med högre ledning, så att de hänger ihop.

Även om ni arbetar i tillfälliga ”micro-team/projektteam”, så behöver teamets vision hänga ihop med den övergripande visionen. Er vision ska även bidra till annat arbete i organisationen så att den inte är en isolerad ö.

1. Börja med att skaffa dig en klar bild av vad en vision är och varför den spelar så stor roll.

  • Vision = långsiktigt ideal målbild/bild av en framtida succé. Behöver inte uppfylla krav på mätbarhet eller tidsbundenhet.
  • Mission = varför organisationen existerar, vad den ska göra och leverera för att visionen ska nås
  • Värderingar= principer och moralisk tro genom vilka organisationen väljer att agera
  • Strategier= plan/beslut om var och hur vi arbetar för att leva visionen

2. Leta sedan efter olika möjligheter att bidra till den övergripande visionen. För att få idéer om hur du och ditt team kan bryta ner och översätta visionen, kan ni titta på visioner även utanför organisationen.

  • Hur ser visionen ut på andra håll?
  • Hur har man gjort för att få visionsarbetet att fungera?
  • Vad kan ditt team dra för nytta av det och hur påverkar det angränsande avdelningar/enheter/grupper?

3. Prata med andra ledare inom och utanför organisationen om hur de har gjort. Skapa förståelse för orsaken till att den visionen kom till.

Eftersom strategin sätts utifrån visionen så kommer visionen alltid att vara viktig för högre chefer.

Så oavsett vilken nivå du är chef/ledare på – träna tillsammans med ditt team på att översätta övergripande vision till ert arbete. Det samma gäller övergripande mål och värdegrund. Hur bryter ni ner och översätter dessa till teamen?

Lycka till med ert visionsarbete!

Irene Häll
Dipl. organisationskonsult, cert IL- och UL handledare

Läs fler bloggar härFölj oss på LinkedIn

Vet du inte vad du ska läsa?

Klicka på knappen för att få en slumpvald artikel presenterad för dig.