Förändringsledning är mer än kommunikation
En vanlig missuppfattning att kommunikationsplaner och kommunikation till organisationen om det tänkta ”framtida tillståndet”, d v s målet med förändringen, och vad som skall förändras är allt som behövs för att hantera och genomföra förändringar på ett så bra sätt som möjligt.
-Men så fungerar det ju inte riktigt – det vet vi. Frekvent och öppen kommunikation är förvisso mycket viktigt i ett förändringsarbete. Det finns dock forskning som visar att andra faktorer, som t ex dedikerade förändringsresurser, en strukturerad förändringshanteringsprocess och verktyg samt medarbetarnas engagemang och deltagande, spelar minst lika betydande roller för effektivt genomförande av förändringar. Det gäller även för möjligheten att uppfylla målbilden med förändringsresan.
Det finns ett flertal teorier och metoder för att bedriva förändringsledning, t ex DCOM, Kotters 8-stegsmodell, PCI och Prosci’s modell ADKAR, för att nämna några. Prosci är ett företag som genomför studier för att utröna vilka faktorer som är viktigast att ta hänsyn till vid en förändring. Prosci´s senaste undersökning omfattar 575 organisationer i 65 länder.
Enligt den undersökningen är de fem viktigaste bidragande faktorerna till lyckade förändringsprocesser:
- Aktivt och synligt sponsorskap från högsta ledningen
- Återkommande och öppen kommunikation om behovet av förändringen
- Ett strukturerat angreppssätt för att hantera människorna i förändringen
- Tydligt avsatta resurser och en öronmärkt budget för förändringsledning
- Engagerade medarbetare som aktivt deltar i förändringsarbetet
Genom sin forskning om ”Best Practices in Change Management” identifierar Prosci den verkställande sponsorrollen som den främsta bidragsgivaren till förändringsprojektets totala framgång.
En aktiv s k sponsor är alltså enligt Prosci’s forskning en mycket viktig framgångsfaktor, för att inte säga avgörande. En sponsor som kommunicerar med organisationen och tar den viktiga dialogen med individerna och svarar på ”varför”-frågor. Det räcker inte att bara kommunicera detta en gång. Ett viktigt budskap måste upprepas som tumregel fem till sju gånger, vilket väldigt sällan görs.
Förändringsledning är en strukturerad process
Förändringshantering är en process som kräver förståelse av alla delar av förändringen. Förändringsledningen bör följa processen och stegen; förbereda för förändringen, hantera förändringen och förstärka förändringen. Det bör också finnas konkreta och väl genomarbetade planer för att stödja förändringen på alla nivåer i organisationen. Dessa inkluderar en sponsorplan, en coachingplan, utbildningsplan och en plan för motståndshantering – alla dessa utöver effektiv och genomtänkt kommunikationsplan.
Och ur ett individuellt perspektiv handlar förändringshantering om att hjälpa anställda att bygga medvetenhet, lust, kunskap, förmåga och förstärkning (ADKAR-modellen). Processen är mycket mer omfattande än att bara kommunicera.
Projektledning och förändringsledning behöver gå hand-i-hand
Om projektledning fokuserar på den tekniska lösningen i en förändring, så fokuserar förändringsledning på människorna i förändringen. Exempelvis kan projektledning fokusera på att implementera ett nytt system i verksamheten. Medan förändringsledning fokuserar på att skapa förståelse och acceptans för förändringen och användandet av det nya systemet hos all berörda medarbetare, inklusive chefer.
Förändringsledning utgör ett komplement till projektledning genom att de två professionerna fokuserar på olika saker.
Förändringsledning fokuserar på att åstadkomma positiva beteendeförändringar hos människor genom att få dem att själva vilja förändra sitt beteende. Forskning visar att beteendeförändringar som sker genom tvång löper stor risk att inte bli hållbara. Medan en både väl planerad och genomförd förändringsledning ger en mer bestående förändring. Ju större krav som ställs på beteendeförändring hos människor, desto större vikt att använda sig av förändringsledning för att öka möjligheten att åstadkomma förändring som består.
Mats Brager
Ledarskapskonsult, HumaNova Ledarskap
