Att leda i kris

Som chef har du en nyckelroll när en kris inträffar. Det är du som leder teamet och i en traumatisk situation är behovet av en stark ledare stort.

Ibland inträffar plötsliga och traumatiska händelser som vi inte kunnat förutse och som vi helst av allt hade velat slippa. En vanlig reaktion på en sådan händelse är chock eller förnekelse. Ditt uppdrag som chef är att leda ditt team genom krisen.

Krishanteringssystemet bygger på tre perspektiv

Ansvarsprincipen som innebär att den som har ansvar för en verksamhet under normala förhållanden ska ha motsvarande ansvar under kris- och krigssituationer.

Likhetsprincipen som innebär att verksamhetens organisation och lokalisering så långt som möjligt ska överensstämma i fred, kris och krig.

Närhetsprincipen som innebär att kriser ska hanteras på lägsta möjliga nivå i samhället.

Din roll som chef

I en situation, som präglas av chock och förvirring, uppstår ett extra starkt behov av att söka stöd från en stark ledare. Ditt ansvar för dem du leder och dig själv kommer att ställas på sin spets.

Du behöver vara väl medveten om att alla reagerar olika i krissituationer. Därför behöver du ta hand om dina medarbetare på ett medkännande och respektfullt sätt.
Du behöver finnas till hands för att lyssna, svara på frågor och viktigast av allt informera om den fakta du har till medarbetarna.
Du behöver vara beredd att stå stadigt när dina medarbetare projicerar sin ilska, förtvivlan och sorg på dig.
Var uppmärksam på dig själv! Hur påverkas du av situationen, ditt omdöme kan påverkas. Vad behöver du för stöd för att kunna leda dina medarbetare? Din förmåga att agera som chef kan påverkas. Blir det för ansträngande kan det vara lämpligt att lämna över till någon annan.
Vad som än händer behöver någon arbetsleda, omprioritera och organisera för att verksamheten ska fungera.
Kriskurvan hjälper dig att förstå krisreaktionernas faser.

Hur vi reagerar i kris beror på individuella faktorer och på hur svår krisen är. Kriskurvan är en modell för att bättre förstå krisreaktionernas olika faser.
Tiden för hur länge de drabbade befinner sig i varje fas varierar kraftigt. Det kan ta allt från ett par dagar upp till flera år.

De ledare som fungerar bra under starkt påfrestade situationer är oftast trygga individer med god självkännedom och gott självförtroende. De har förmågan att behålla sitt lugn och kan ta till sig kritik. De vågar ta beslut och agera utifrån sin egen övertygelse. De tar reda på FAKTA – vad har hänt, vilka åtgärder är vidtagna så här långt. De tar ut en RIKTNING – vart vill vi, vilka är våra prioriteringar. De intresserar sig för ANTAGANDEN – vad tror vi om utvecklingen, vilka konsekvenser kan det få för oss. Och slutligen de är tydliga med sitt BUDSKAP – vilket är det övergripande budskapet, vilka är våra primära målgrupper, vad behöver de veta och hur ofta och i vilka forum.

Här är sju lärdomar för ledare som är ansvariga för att leda organisationer genom en kris:

Lärdom 1: Ledare måste acceptera verkligheten som den är. Det börjar med den ledaren. Ledaren behöver se sig själv i spegeln och erkänna sin del i helheten. Samla dina medarbetare och kom överens om en gemensam bild av situationen och vilka grundorsakerna är. Samla FAKTA. Ni kan inte tillsammans lösa de problem ni har framför er om ni inte erkänner att de finns.

Lärdom 2: Oavsett hur illa det är ställt, kommer det att bli värre. Många ledare är övertygade om att med några snabba åtgärder så är problemen som bortblåsta. Det är mycket bättre för ledaren att förutse det värsta men hoppas på det bästa och agera utifrån det. Det är viktigt att med kraft se över det som driver kostnader och intäkter för att stå stadigt under tiden tills vändningen kommer.

Lärdom 3: Cash is king! Under goda tider oroar sig många ledare mer för vinst per aktie och intäktsökning än vad de gör för sin balansräkning. I en kris är kontanter kung. Glöm inkomst per aktie och alla aktiemarknadsåtgärder. Frågan är: ”Har din organisation tillräckligt med kontanter för att överleva de svåraste omständigheterna?”

Lärdom 4: Ensam är inte stark. I en kris agerar många ledare som Atlas och bär alla världens problem på sina axlar. De avgränsar sig och tror att de kan lösa problemet själva. I verkligheten måste ledare ha hjälp av alla sina medarbetare för att hitta lösningar och att genomföra dem. Detta innebär att bygga upp medarbetarnas självtillit, be dem om hjälp och idéer och få deras ”committment” inför det som behöver göras.

Lärdom 5: Var en förebild. Innan du ber andra att offra sig behöver du först göra det själv. Om det finns uppoffringar som behöver göras – och det kommer det att finnas – bör ledaren stiga fram och göra de största uppoffringarna själv. Alla gör vad ledaren gör. Inte vad ledaren säger. Kommer ledaren att stå stadigt på sin värdegrund? Kommer ledaren att ha sin moraliska kompass rätt riktad? Kommer ledaren att böja sig för yttre press eller konfrontera krisen? Kommer ledaren att förföras av kortsiktiga belöningar, eller kommer hen att offra snabba kortsiktiga vinster till förmån för långsiktiga och hållbara lösningar?

Lärdom 6: ”Never let a good crisis go to waste” (citat: Winston Churchill). När det går bra motsätter sig människor stora förändringar eller åtminstone försöker de komma undan med mindre anpassningar. En kris ger ledaren plattformen för att göra nödvändiga förändringar som hade varit nödvändiga att göra i vilket fall som helst. Krisen gör att implementeringen av förändringen kommer att kännas nödvändig och behöver skyndas på.

Lärdom 7: Var aggressiv på marknaden. Det kan låta motsägelsefullt, men en kris erbjuder den bästa möjligheten att ändra spelet till din fördel, med nya produkter eller tjänster för att ta marknadsandelar. Många ser på en kris som något att bara ta sig igenom tills allt är som vanligt igen. Men ”business as usual” kommer aldrig tillbaka eftersom marknaden kan vara oåterkalleligt förändrad. Varför inte proaktivt skapa förutsättningar för att möta den förändrade marknaden till din fördel istället för att reaktivt vänta och se vad som händer?

Källa (fritt översatt): Bill George, Professor at Harvard Business School, former Medtronic CEO

Känns detta igen?

Förvirrande telefonsamtal börjar komma. Inbjudan till det stora eventet som gått ut till tusentals befintliga och presumtiva kunder/samarbetsparters saknar adress. Datumet närmar sig och Tina, marknadschefen, får starka stresspåslag.
Alla tittar på chefsanalytikern, Kalle, i panik. Tidsfristen för den årliga rapporten är i morgon och ett nätverksfel har gjort att alla datorer på kontoret är döda. IT-teknikerna har inte kunnat identifiera problemet än mindre fixa det.
Två byggnadsarbetare slår ner en vägg vid en kontorsrenovering och informerar Stina, företagets verksamhetschef, om vad de upptäckt. ”Vi är ganska säkra på att det är asbest. Dina anställda är utsatta för fara och kan snabbt insjukna.”

Kriser kan se olika ut, och de slår ofta till utan varning. Många stora organisationer har formulerat beredskapsplaner för nödsituationer. Men vad de flesta av dessa planer utelämnar är en avgörande faktor för effektiv krishantering: Emotionell intelligens (EI), dvs en intelligent hantering av de känslor som följer med en kris, är avgörande. En känslomässigt intelligent ledare kommer att hantera alla kriser, stora eller små, bättre än någon utan EI-kompetens.

De fyra delarna i emotionell intelligens kan hjälpa en ledare att möta kriser med lägre stresspåslag, mindre känslomässig reaktivitet och färre oavsiktliga konsekvenser.

Självmedvetenhet
Självhantering
Social medvetenhet
Relationshantering

Självmedvetenhet

Du visar självmedvetenhet när du är medveten om dina egna känslor och dina tankar om dem. Ordet ”Kunskap är makt” gäller här. Att vara medveten om dina egna automatiska tankar och känslor och hur de påverkar dig ger dig ansvaret, vilket gör att du minskar risken för att bli ”kidnappad” och reagera på autopilot.

När Tina får veta om missen i inbjudan oroar hon sig för hur mycket arbete som krävs för att åtgärda problemet. Hon projicerar utan tvekan sin ilska på de medarbetare som skulle korrekturläsa inbjudan. Men med medvetenhet om sina känslor kan hon välja att agera på ett konstruktivt sätt, dvs snabbt skicka en korrigering till inbjudan och se till att det finns bättre rutiner för korrekturläsning i framtiden.

Självkontroll

På samma sätt är Kalle galen av frustration över den tekniska röran som han står inför. Utan självkontroll kommer Kalle att vara fast i en ”amygdala-kapning” och vara styrd av sina känslor. Amygdala, ”slåss eller fly”-delen i hjärnan, reagerar snabbt på hot – verkliga eller upplevda. Och under en ”attack” kan amygdala övermanna prefrontala cortex, hjärnans område som är ansvarig för planering och strategi. I boken ”Hjärnan och känslomässig intelligens”, kallas amygdala för hjärnans ”dåliga chef” och prefrontala cortex kallas hjärnans ”goda chef”.

När du är mitt i en kris, vill du att den ”goda chefen” ska komma till jobbet och ha kontroll över den ”dåliga chefen”. Du kan träna din hjärna för att stärka prefrontala cortex förmåga att utöva kontroll över amygdala. Forskning gjord av Richard Davidson och Jon Kabat-Zinn visar att regelbunden träning i enkla mindfulness-övningar kan skapa mer motståndskraft. Allt detta resulterar i ledarskap som är mycket känslomässigt mer balanserat och effektivt.

Social medvetenhet

Stina står inför stora utmaningar när det gäller att hantera asbestproblemet och dess potentiella effekt på kollegor och medarbetare. Mycket av arbetet som ligger framför henne handlar nu om människor som är oroliga och/eller upprörda, inklusive potentiellt sjuk personal och de panikslagna byggarbetarna och skyddsombud. Om Stina möter var och en av dessa människor med empati och förståelse för deras oro, kommer hon att ha större chans att på ett framgångsrikt sätt lösa krisen, med personalens hjälp. Om hon har en känsla av social medvetenhet för alla de sätt på vilka krisen kan påverkar företaget, människorna och vilka delar som behöver vara inblandade för att lösa problemen, kommer hon sannolikt att lyckas med att hantera det utan att missa något viktigt.

Relationshantering

”När krisen slår till är det viktigt att kunna hantera relationer mellan människor. Jag kallar relationshantering – ”visa vänlighet med ett syfte” – dvs förmågan att kunna hantera konflikter, främja lagarbete och att påverka människor i den riktning du önskar. Var och en av dessa förmågor kräver självmedvetenhet, självkontroll och social medvetenhet. Att utveckla dessa kompetenser kommer att ta tid och ansträngning, men du kommer att belönas för ditt arbete. Du kanske inte kan få krisen att försvinna, men emotionell intelligens hjälper dig och organisationen att ta er igenom de kommande månaderna mycket smidigare.”

Källa (fritt översatt): Daniel Goleman, “Emotional Intelligence”