Förändring är en resa
– den kan vara en fysisk flytt av arbetsplats, anpassning till nya marknadsförutsättningar, ny organisationstillhörighet och/eller nya kollegor. Vi kan kalla detta för den yttre resan.
Den inre förändringen är en mental resa som mer handlar om känslor, attityder och sätt att agera i förändringsprocessen.
Vilken nytta har du som förändringsledare av att se och kunna hantera de olika delarna i den yttre och inre resan? Låt oss ta ett konkret och aktuellt exempel: Svenska Akademin.
Sara Danius påbörjade Akademins inre förändringsresa under hösten 2017. ”Resan” utlöstes av Akademins samröre med den sk Kulturprofilen. Vid pressträffen i november 2017 stämplade Akademin ”den oönskade intimiteten” som ett oacceptabelt beteende och uppdrog åt en advokatbyrå att göra en oberoende kartläggning av vad som sig tilldragit.
Det som utåt framstod som uppvaknande och reformvilja slogs i spillror när Sara Danius avsattes vid sammankomsten torsdagen den 12 april. Vad brast i den inre resan? Uppenbarligen var inte den tydliggjorda värdegrunden tillräckligt förankrad i hjärtat hos alla ledamöter – mer läpparnas bekännelse? Vad kan vi lära av detta?
Lägg tid på att verkligen lära känna din (lednings-) grupp på djupet i synnerhet när vars och ens värdekarta ska provas i ny, okänd terräng. Läpparnas bekännelse ska även avspeglas i handling. Lär känna dina kollegor för att se och förstå hur var och en lever organisationens värderingar i det vardagliga arbetet.
Den yttre resan – att vara i takt med den omvärld och marknad man verkar i – har många organisationer missat. Här finns det gott om exempel – ett i närtid är Nokia.
Svenska Akademins stadgar är oförändrade sedan grundandet år 1786. I kontrast till andra akademier, inkl den franska som var Gustaf III:s förebild, som löpande har uppdaterat sina stadgar.
I intervjun med ledamoten Horace Engdahl i SR P1:s ”Nordegren & Epstein” den 24 april framträder en bild av livet innanför väggarna i Akademin. Några exempel: krisen är inte krisen rörande vittnesmålen om sexuella övergrepp – utan krisen är att man inte lyckades ”bekämpa hotet från artikeln i DN”. Vidare menar Horace Engdahl att den sk ”Kulturprofilen” är en person som vet hur man ska ta vara på livets goda – ”Savoir vivre”- inte en person som omgetts av rykten om sexuella närmanden och påstådda övergrepp sedan 1990-talet, inklusive de år som Horace Engdahl var ständig sekreterare.
Vad kan vi lära av detta? Att ledningen behöver göra en nutids-spaning lika noga som man i det strategiska arbetet gör framtids-spaningar – för att i tid upptäcka gapet mellan den inre föreställningsvärlden och den yttre realiteten. Det sk ”Group Think” upptäcker man sällan själv – man behöver spegling utifrån. Gärna från personer som har helt andra referensramar och kan förmedla den bild som framträder – oavsett hur plågsam den kan vara för ”Group”-en att utmanas i sitt ”Think”. Kanske kan du bjuda in konkurrenter till en ömsesidigt av-censurerande work-shop där ni blir vinnare i förhållande till andra aktörer som sitter på kammaren och är fast i sitt tänk? Eller följa President Lincoln’s exempel och bjuda in sina meningsmotståndare i regeringen (ledningsgruppen). En alltför utmanande tanke…?
Fredrik Fleetwood
Konceptansvarig Förändringsledning