Det samarbetande ledarskapet

Dags att vrida pyramiderna rätt

Uttrycket och förhållningssättet ”Att riva pyramiderna” utgick från att det hierarkiska ledarskapet inte längre fungerar i en värld där det vertikala perspektivet (chef – medarbetare; general – soldat; Gud – människa osv) mer och mer har ersatts av ett horisontellt perspektiv: vi befinner oss på samma nivå – med iakttagelse att vi har olika roller och kompetenser – men i samarbetet har vi alla rätt och skyldighet att bidra till gruppens förmåga att lösa sin uppgift. Och säkerställa att alla i gruppen trivs och utvecklas efter var och ens förutsättningar och önskningar.

Samtidigt med denna förändring av värderingar och sätt att organisera arbetet i våra organisationer så känner många att organisationen och medarbetarna inte lever sin fulla potential. Vi utgår från att alla vill göra ett gott arbete och trivas på jobbet – men varför blir det inte så mer ofta?

Men kan det vara så att vi behöver byta ut ett gammalt synsätt? Har vi fastnat i tankemönster, perspektiv som vi fått med oss från uppväxt, arbetslivserfarenhet och ledarträningar – saker som vi tar så självklara och är så integrerade i oss att vi inte ens ser hur dessa mönster styr oss – eftersom dessa tankespår ligger dolda under vattenytan.

Så låt oss pröva ett nytt perspektiv. Vi river inte ”pyramiden” – den kan fortfarande vara en fungerande metafor för hur relationerna ser ut i en organisation – men kanske på ett nytt och litet annorlunda sätt.

En rimlig utgångspunkt i normalfungerande organisationer är att medarbetarna vill göra ett gott arbete och vara i en trivsam arbetsmiljö. Väl fungerande arbetsplatser har tydliga mål för alla grupper och individer som följs upp regelbundet. Vidare utvärderas arbetsmiljön med t ex undersökningar och enkäter. Idag är det inte helt ovanligt att arbetslaget har en kort daglig samling där bl a trivsel, stress och arbetsresultat mm utvärderas.

Så givet detta antagande – vad behöver medarbetarna från sina kollegor och chefer för att kunna utföra det goda arbetet och skapa den goda arbetstrivseln?

Eller annorlunda beskrivet: låt oss betrakta organisationen som en pyramid som vridits 180 grader, som står på sin spets och har den långa basen (med alla medarbetare) uppåt. Det sättet att framställa organisationen – som en upp-och-nervänd pyramid – öppnar för några nya spännande förhållningssätt.

De som nu befinner sig ”längst upp” är alla medarbetare – de som befinner sig närmast kunderna – de som genom sitt arbete, sina tjänster, skapar ett värde som ska överföras, levereras till en kund – oavsett om det är en bilreparation, en höftoperation eller handläggandet av ett byggnadslov. Och då skulle man kunna säga att i den dagliga operativa driften så är alla övriga medarbetare och chefers uppgift att skapa de bästa förutsättningar för medarbetarna ”på toppen” att utföra sitt arbete och verka i en god arbetsmiljö – så att de verkligen kan ”vara på topp”.

Det kan ta sig t ex följande uttryck och form: varje medarbetare har tydliga mål som regelbundet utvärderas tillsammans med närmaste chef, t ex varje vecka (de mer långsiktiga utvecklingsmålen handhas i t ex utvecklingssamtal). Syftet är att fånga upp de resultat som inte når överenskomna mål och i en gemensam kreativ dialog identifieras samt att förstå de faktorer som lett till ”avvikelsen”. Den dialogen skulle kunna låta t ex så här:

Medarbetaren: Den här veckan skulle jag ha handlagt 25 ärenden, men det blev 19. De ligger nu på kö och riskerar nu att försena kundernas beställningar.

Chefen: Aha, ja, det låter onekligen som en risk och inte något vi önskar. Hur ser du på vad vi ska göra nu och vad som ledde till att det blev 6 ärenden som inte blev klara?

M: Jag ser framför allt två anledningar. Den första är att vi har en konstant överbelastning i gruppen, det leder till stress och denna vecka har två medarbetare sjukskrivit sig. Vi hinner inte med att sköta det dagliga underhållet på skrivarna och scanrarna – de har stått stilla både i tisdags och i onsdags. Det orsakade en massa trassel och gjorde att jag inte alls hann med vad jag normalt skulle ha hunnit. Den andra anledningen är att jag kände osäkerhet rörande två ärenden. De innehöll moment som jag inte kände igen, jag fick leta information och störa mina kollegor. Det tog lång tid, det kändes inte bra, jag blev osäker och stressad.

C: OK; jag förstår. Har du någon tanke om vad vi kan lära oss av det här och vilka förändringar som kan vara bra?

M: Jo, jag har några tankar. Det första kring vår underbemanning och stress. Vi hinner ju inte med det förebyggande underhållet som jag beskrev. Ett förslag är att du som vår chef tar den bollen och ber leverantören av utrustningen sköta underhållet under en period framöver. Det blir naturligtvis en extrakostnad, men det ska vägas mot konsekvenserna av att vi fortsätter att inte kunna leverera i tid – med risk för dröjsmålsersättning och skadat rykte. Enligt det avtal vi har så skulle kostnaden uppgå till 4.500: – per vecka.

Det andra är att jag vill läsa in mig på det område där jag saknade kompetensen. Jag har talat med Stina – hon är en fena på det här – och hon sätter sig gärna med mig. Vi tror att det räcker med en halvdag. Så vår fråga till dig är om det är ok – trots att vi redan som det är har för mycket att göra – att vi sätter av den tiden?

C: Bra förslag! Uppskattar att du har tänkt till – då vinner vi tid och kan snabbare komma till rätta med arbetsförutsättningarna. Angående kostnader för att få vår leverantör att åta sig det förbyggande underhållet så kan jag ge klartecken här och nu för i alla fall 4 veckor framöver – det har vi budget för.

Och om du och Stina har klartecken från övriga i gruppen att ni sätter av en halvdag så har du grönt ljus från mig. När tror du att ni kan göra det?

M: Vi kan göra det nästa tisdag. Sture ska komma tillbaka på måndag så då blir det lättare att klara av inflödet av ärenden. Angående underhållet – toppen, jag ringer leverantören i eftermiddag och klarar ut det praktiska.

C: Fint, det låter bra. Vi ses nästa vecka.

Så här kan det omvända ledarskapet fungera i praktiken – att alla i organisationen har som främsta uppgift att ge medarbetarna på ”toppen av pyramiden” de bästa förutsättningar att göra ett riktigt bra arbete – och känna trivsel och glädje i sitt arbete! Vad tror du? Mina funderingar fortsätter i nästa blogg .

Fredrik Fleetwood

Konceptansvarig Förändringsledning

Läs fler bloggar här